2014年
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一个O2O创业公司团队再牛逼但犯了这错误…

2019-11-30 16:44:43

一个O2O创业公司团队再牛逼但犯了这错误…

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一个O2O创业公司团队再牛逼但犯了这错误…


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本文作者王三暖


前些天,一个杭州的朋友告诉我来自阿里系的某创业团队开发了一款名为“觅食”的O2O餐饮类APP并上线了,说这款产品做的不错。我到应用市场下载了这款应用做体验,发现这款应用的O2O模式设计上有几个“经典”误区,而且经常有创业者在O2O道路上进入这些误区,常常是张三踩过的雷被李四再踩一遍,然后是王五赵六等等。今天我就以此APP为例,把这些点列举出来供大家提高警惕。


这是一个以“私厨”为特色的O2O餐饮平台。在这个平台上,用户可以发现周边的“私厨”,查看其拿手特色菜品(包括蛋糕、炒菜、主食、粥羹等)并订购。同时,用户也可以申请成为“私厨”,把自己拿手的菜品上线,然后等附近的人下单后再制作。在配送上,支持自提和送货上门等方式。该平台的意图是满足个人“私厨”分享和获利的需求以及满足“吃货”们对美食的追求,可以看做一个本地化的餐饮P2P平台。


从产品设计上,这款APP是非常不错的,界面友好性和可操作性都非常好。然而,其稚嫩的O2O模式设计却是硬伤,为项目运营制造了较大风险。


一、商品品类多,没有聚焦


本APP“分类”菜单项中,列举了包括烘焙糕点、早餐、午餐、小吃零食、晚餐、夜宵等12个品类。然而进去的时候,会发现有的品类内的商品数量尚可接受,但是有的品类内的商品数量很少,不同品类之间的用户体验不连续。我认为,对于一个O2O项目的初始阶段来说,由于初期用户流量较小,流量宝贵,平台应该把早期用户聚拢起来并对应到集中的领域,尽量形成热度。这种思路有点类似电商中的“爆款”思路,其核心就是用某一类商品去定位用户群、凝聚用户并形成一定的传播。如果有限的客户流量被分散到多个品类上,不但损耗用户体验,而且后面也会讲到,其对于非平台控制的供货方来说也是积极性的打击。


O2O创业者往往会进入一个“大而全”的误区,即把能想到的或者任何用户提出的需求都试图满足,以服务好每一个用户。这可能也是本APP具有这么多餐饮品类的初衷。然而,O2O初创者应该知道,用户会提出需求,但是用户也拒绝接受不好的体验。在我过去的经验中,用户总是会说“你们要是能提供一些XX就更好了”,但是增加商品尤其是增加品类需要团队投入相应的精力。O2O初创团队在实力和资金有限的情况下(当然如果本例中团队已经获得海量投资可以另当别论了),一般不要盲从用户的这种需求,应该聚焦自己的实力和优势专注到某一类内容(包括服务和实体商品)中,尽量满足大众用户的某一类需求或者某些用户的需求。聚焦内容,就是在聚焦团队的力量,就是进行定位的过程。


二、用户位置的分布密度,是所有O2O项目的风险


在很多O2O项目中,互联网属性较强的团队更倾向于偏重线上运营,其直接导致的用户位置分散给用户体验出了难题。在本例中,我们把“吃货”和“私厨”都视为用户,且不说北京的“私厨”很少,即使当我在APP中定位到杭州几个生活区域的时候,发现供货方“私厨”的分布也是较为分散。其直接后果是获取商品的难度增加——不管是自提还是“私厨”配送(日常物流不适合配送菜品),均使得配送环节的成本很高。这就带来一个菜品定价的难题:以饭店定价为参考点,如果定价太高并且供货方配送,用户接受程度会降低;如果定价合理,那么配送成本或者自提成本又无法被解决。


在我和很多O2O创业者的沟通中,发现很多O2O低估了位置密度对成本的影响,容易轻视这个因素。很多创业者为了追求用户体量,只要是用户就想争取,而忽视了用户的位置分布对成本的影响。我对这个问题的看法是,用户在位置分布上做主次之分,在目标区域内,对于用户的推广位置和期望用户的体验位置尽量一致;在目标区域以外,可以发展用户但不要太积极,甚至也可以暂时放弃目标区域以外的用户。聚焦市场推广力量到目标地理区域进行线上或者线下的推广,是在初期寻找提高用户密度方式的重点工作内容。用户分布密度,实际上是成本问题。


三、依靠合作型供货方,存在巨大风险


这里指的合作型供货方是指以合作关系确立的供货方,包括个人(本例)和商家等。由于这类供货方不依赖平台存活,因而平台对这类供货方没有控制力。供货方愿意上线的动力,取决于平台是否能为其带来足够的客流和收益,然而一个起步阶段的平台很难做到这一点(令O2O运营者尴尬的是,供货方眼巴巴等着平台带来流量,可是平台自己的流量还不知道怎么快速获得)。前面看到,本项目由于提供了丰富的品类(在商品上降低了用户密度)和不聚焦的位置分布(在地理上降低了用户密度),即使得到了一些用户流量也很难汇聚到“私厨”,最后导致每个“私厨”的订单都达不到自己期望。这时候风险就产生了:供货方一旦发现平台带不来那么多客户,就会很自然地不在乎对后续客户的服务质量——直接伤害用户体验,而平台对此只能眼睁睁束手无策。在业务发展初期,如果能计算出供货方和消费方之间合理配比的数学模型,并以此为目标进行运营,或许非常有帮助的。


借用一位创业家朋友的话说,这是典型的“双边平台冷启动”模式,其对运营能力提出很高的要求。很多O2O创业者普遍采用这种模式,其实是受了O2O平台“轻”和“重”概念的影响。这种“双边平台”,看似很轻,由于要同时照顾双边群体的需求,导致其运营要非常重。而对于某些单边平台,看似重,但由于其运营只需要推广单边即可,所以运营压力相对双边平台来说显得较轻。这是一个辩证的关系,具体取舍要看团队实力所在。由于多线作战,轻平台运营的一个重要资源是大资本的支持,初始创业者应该量力而行。


就我看过的很多O2O项目来说,在O2O发展的当前阶段,这种做轻平台的模式鲜有成功案例(成功的有打车APP和e代价等项目,但是太珍稀了)。为了保证用户体验,很多做轻平台的项目不得不越做越重。这正是O2O人在身体力行地深入改造或者提升传统行业的能力——包括服务水平和各种供货能力,也印证了O2O发展将更多地在重度垂直领域显示巨大力量。


其实走到这一步也是O2O人无奈的选择,因为传统的许多行业过度依赖地产资源(表现为好地段的门店)和既有资源(例如生产组织和销售方式的固化沉淀),或者因为他们还是局限在固有的经营习惯和思维模式,并没有强烈动力去不断优化用户体验。他们对于O2O的平台的要求只有一个:客流。如果O2O平台不能迅速带来客流,他们就会很容易失去耐心,“虐待”平台用户甚至和平台终止合作。在这种情况下,O2O工作内容只好越做越广,从平台的规则制定者角色逐步扩展到实际参与者角色。


我通过在本项目的APP里面下单进行了实际体验,其结果印证了我的想法。个人供货商的不专业明显损害了用户体验,几乎每个环节都要和我进行短信沟通——尤其是在配送问题上就配送和自提进行了反复协商。而且从产品上来看,由于生产方式是个体经济而非规模生产,导致商品的性价比远远低于专业的供货方——除之前的三点外,这一点也是很多O2O人容易进入的误区,即认为P2P的共享经济一定会降低生产和经营成本的美好愿望。


殊不知,工业化生产就是以高效为特征的,虽然有其弊端,但也绝非能够被轻易颠覆。O2O模式是否真的能够提高交易效率和改善生产组织方式,还要具体问题具体分析,观察O2O对于涉及传统行业的切入角度。但不管怎么样,只要能够提供更好的用户体验,进行更优化的资源配置方式,或者提供更强大的数据支撑能力,O2O一定有很好的胜出机会。



百读社baidu_she


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